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                                医联体如何实现“利益共同”? 这四种方式可供参考

                                发布人:管理员  发布日期:2018-08-31  来源:本站  浏览:147次 【字体:

                                2018年8月,国家卫健委联合国家中医药管理局发布《关于印发医疗联合体综合绩效考核工作方案(试行)的通知》,其中强调建立医联体利益共享机制,促使医联体向紧密型协作方向发展,形成保障医联体持续发展的动力机制。

                                其实早在2017年国务院常务会议审议通过的《关于加强医疗联合体建设和发展的指导意见》(下称《意见》)中,就已明确指出,紧密型医联体就是要建设成服务共同体、责任共同体、利益共同体和管理共同体。

                                以往,各地医联体在服务共同、责任共同和管理共同上颇有建树。但受限于公立医院属性,一提“利益”便“不可言传”。其实,唯有追求利益共同,不断完善利益分配机制,方能各自安好,实现医联体的可持续发展。

                                大医院托管基层医院,是医疗体制改革的方向之一,也是医院经营模式改革的有益尝试。既然“利益共同”是医联体建设和发展的关键一环,那么当下的医联体中都有哪些“利益共同”的模式呢?健康界以“管理费”为关键词,综合各地医联体案例,总结四大“利益共同”模式,专访卫计领导、医院院长、医管专家进行权威解读。快来PICK最适合你的吧!

                                       固定收取型

                                案例:浙江省人民医院对其托管的医院,固定收取总收入的1.5%~4%作为托管费用。“这个费用可以由县医院出,也可以由政府出。他们拿出1.5%~4%的托管费,让城市大医院更有积极性,也能够支撑必要的支出。”该院院长黄东胜表示。

                                分析:北京大学特聘教授、知名医院管理专家方向明对健康界表示,有一定比率的固定额度收益可以调动上级医院的积极性,大医院才有一定的动力派出核心资源,包括管理和技术的输出。但固定收取的管理费用比例不宜过高,否则也同样会打击到基层医院积极性。

                                在收费比例方面,陕西省山阳县卫计局副局长徐毓才告诉健康界,要根据医院的总收入规模决定。规模大,比例可调小;规模小,比例可增大,当然还要和上级医院的付出相称。一般保持在3%左右较为合理。

                                利润抽成型

                                案例:中国社科院公共政策研究中心昝馨和朱凤梅曾撰文写到,其团队在C市调研后发现,C市的X县人民医院交由省人民医院托管,建立“省、县、乡(镇)三级医疗卫生一体化服务协同体系”。托管费收取标准为县人民医院医疗收入(不含药品收入)增长部分的10%,省人民医院承诺加强县医院学科建设、提高服务能力等。

                                分析:秦皇岛市妇幼保健院院长、秦皇岛市海港医疗集团院长韩忠厚向健康界表示,无论是固定收取型还是利润抽成型,都是下级医院对上级医院信任的结果。这两种模式下,管理费收多了,下级医院难以承受;收少了,上级医院动力不够。

                                方向明认为这种模式比较适合东部发达地区。按照收入增长的比例收取管理费的模式应考虑到医院收入的自然增长情况,东西部医院应根据各医院经济情况和发展阶段区别对待,东部发达地区的医院自然增长收入已经基本达到瓶颈。因此,像江浙地区采取这种模式较为合理,对两级医院都更有益处。

                                “送温暖”型

                                案例:2013年7月,北京市医管局分别与通州区政府、顺义区政府签约,北京友谊医院、北京中医医院,与通州区和顺义区政府所办的二级医院——通州新华医院和顺义区中医医院达成合作,通过托管的方式,提高两个郊区县二级医疗机构的医疗服务能力和水平。两院合作后,财产归属关系不变、人员编制管理方式不变、两院公益性和承担的医疗卫生服务功能不变、两院各自相关的各种纠纷、债权、债务的处理渠道不变、两院接受属地政府及相关行政部门的领导不变、两院群团组织隶属关系和组织构架不变。两院统一进行药品和高值耗材的招标、统一后勤社会化方面的全方位合作、统一面向社会招收合同工。在管理上实行总院长负责制。

                                分析:在徐毓才看来,现在“送温暖”型的医联体占比较大,但发展较好的医联体都是采用收取一定管理费的模式。

                                方向明认为,这一类型多为政府行为,阶段性的帮扶可以提升基层医院局部科室的能力。如果长期持续帮扶又会给上级医院的发展带来成本的压力和经济的负担。实际目前更多的象征意义大于实际意义。

                                业务协同型

                                案例:河南省儿童医院作为首批北京儿童医院集团成员单位。合作以来,通过专家、医疗、教学、科研、预防和管理"六个共享",取得了突飞猛进的发展,并在当地成立了河南儿科医疗联盟,进一步将国家、省级儿科资源下沉到了基层一线。

                                分析:在徐毓才看来,这种类型适合专科联盟,因其转诊需求频繁且明确。同时,他表示这种模式原则上不属于管理费模式,但其按照业务协同发展的增量来收取费用,也符合医联体建设初衷,应该是医联体的核心。

                                方向明则表示,这类上级医院的关注重点不是托管费用,其主要意图是可以从下级医院转诊中获取急危重症的患者,从而更有利于上级打响品牌,提升医疗收入的含金量、在分级诊疗门诊量下降的情况下优化病种结构及提升病源质量。

                                韩忠厚认为业务协同型是值得发展的模式,这一模式更有利于分级诊疗的实现。不过需要两级医院的长期磨合,需要双方在发展路径、社会责任、利益共同等方面达到共识。

                                只有让大医院获得足够利益,才能使医疗资源整合更顺畅,否则在缺乏经济动力情况下,无论是成立区域医联体还是大医院托管小医院,最终都将失败。“利益共同”并非纸上谈兵,而是医联体实现共同发展、长久发展的关键。